班組安全生產(chǎn)中，班組長的領(lǐng)導(dǎo)活動是引導(dǎo)和影響班組成員及班組實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)的過程。在這一過程當(dāng)中，班組長需要通過激發(fā)、鼓勵等手段調(diào)動班組成員的安全生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性。但是，班組長僅僅會使用表揚(yáng)、肯定、提拔、獎勵等“正激勵”是不夠的，還要學(xué)會運(yùn)用懲罰，讓成員感到危機(jī)、憂慮等“負(fù)激勵”手段，以此作為“正激勵”的有效補(bǔ)充，達(dá)到激發(fā)下屬安全潛能，調(diào)動成員安全生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性的目的。

　　安全激勵是班組長走向安全成功的鑰匙，是調(diào)動成員安全生產(chǎn)積極性的必不可少的手段。“正激勵”是一種非常有效的激勵手段，但也不可避免地存在著一些局限性。我們常?？梢钥吹竭@樣幾種情況：一個人在班組經(jīng)常受到安全工作表揚(yáng)，得到安全工作獎勵，但這種表揚(yáng)和激勵對他已是一種負(fù)擔(dān)，絲毫喚不起他加倍努力工作的熱情；一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益很好，職工每月都有數(shù)目可觀的獎金，福利待遇令其他單位眼紅，但該企業(yè)的職工卻不以為然，工作照樣拖拖拉拉、疲疲沓沓，甚至還經(jīng)常為獎金增加不大而鬧情緒；有些班組長上任后第一年看、第二年干、第三年就跑著要提拔，晚提拔幾天就要說怪話、使性子，甚至撂挑子，如像企業(yè)虧待了他。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?就是使用的激勵的方式方法不對頭，使表揚(yáng)、獎勵等激勵手段貶值，成為一種必然的行為，失去了應(yīng)有的激發(fā)、鼓勵的效力和作用。

　　要解決激勵貶值或激勵失效的問題，就要改變激勵的方式和方法，特別是在班組安全生產(chǎn)過程中，要善于運(yùn)用“負(fù)激勵”。要通過實(shí)行“負(fù)激勵”、激發(fā)、調(diào)動班組成員的安全工作熱情，達(dá)到“正激勵”所不能達(dá)到的效果。

　　(1)改變激勵的方式、方法和手段，運(yùn)用“負(fù)激勵”的方法尋找新的“激勵點(diǎn)” 運(yùn)用“負(fù)激勵”的方法，能尋找到新的安全工作“激勵點(diǎn)”。因?yàn)橐粋€人在安全生產(chǎn)工作中反復(fù)受表揚(yáng)、得獎勵，這表揚(yáng)、獎勵對他而言將逐漸失效，慢慢失去其激勵作用。而班組其他成員因長期受不到安全生產(chǎn)表揚(yáng)、獎勵，也會逐漸失去奮斗熱情，致使很難發(fā)揮其安全生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性。在這種情況下，不妨轉(zhuǎn)而對其他安全生產(chǎn)工作優(yōu)秀者、表現(xiàn)突出者實(shí)施表揚(yáng)和激勵，使老先進(jìn)受到一定程度的刺激，促使其看到自身存在的差距，喚起新的安全生產(chǎn)工作熱情，確立新的安全奮斗目標(biāo)，把成績當(dāng)成新的起跑線。對老安全先進(jìn)的“負(fù)激勵”， 自然成為對班組其他成員的“正激勵”，對調(diào)動班組廣大成員的安全生產(chǎn)積極性有著不可低估的作用。

　　(2)激勵必須有針對性、有的放矢，避免“通貨膨脹”式的激勵 ”通貨膨脹”式的安全激勵，只能是廉價的，非貶值不可。這種安全激勵方式一開始應(yīng)該是有效的，但隨著時間的推移，大家把這種高工資、獎金、福利，看作是人人都應(yīng)當(dāng)享受也必須享受的一種待遇，并且這種待遇必須不斷提高。如果哪一年不提高或提高幅度不大，就會招來班組成員的不滿、埋怨、非議，甚至?xí)斐上麡O怠工。這種方法濫用了安全激勵，在不知不覺中使安全激勵貶值，使安全激勵失去其應(yīng)有的效用，陷入了安全激勵的誤區(qū)。在這種情況下，可嘗試實(shí)行“負(fù)激勵”，或者讓一部分在安全生產(chǎn)中表現(xiàn)好的成員獎金、福利提高，另一部分表現(xiàn)差的相應(yīng)降低；或者大部分人福利待遇不變，只提高一少部分在安全生產(chǎn)中有突出貢獻(xiàn)者的獎金福利；或者實(shí)行末位淘汰制，讓那些消極怠工者嘗嘗失去“金飯碗”的味道，不僅提高不了獎金福利，連現(xiàn)有的他自己不滿足、實(shí)則豐厚的待遇也可能喪失掉。這種“負(fù)激勵”方式，可有效解決安全激勵“通貨膨脹”所帶來的激勵“貶值”問題，不用更多的投入，即可達(dá)到“正激勵”所達(dá)不到的效果。

　　(3)“負(fù)激勵”的運(yùn)用關(guān)鍵是把握好度，把“正激勵”和“負(fù)激勵”有機(jī)結(jié)合起來 班組長上任后第一年看、第二年干、第三年跑提拔，這種情況可以說是目前班組安全工作中較為普遍的問題。之所以會出現(xiàn)這一問題，是因?yàn)槠髽I(yè)人事制度，特別是考核制度、任免制度還存在某些弊端，或者是管理者沒有正確把握激勵這根魔杖。千了三年班組長，沒有提拔，個人就發(fā)牢騷、提意見。五年不提拔，上上下下都鳴不平，“干那么多年了，該提一提了，輪也輪到了”，這就把晉升不適當(dāng)?shù)匮葑兂蔀橐环N待遇、一種激勵。不給這種待遇、這種激勵，本人不滿、下級不平、上級不安。但是，如果引用“負(fù)激勵”手段，情況可能會截然相反。如對班組長任職后的安全工作目標(biāo)、安全工作實(shí)績、安全工作態(tài)度每年實(shí)行嚴(yán)格考核，看其是否真正“為官一任，造福一方”，為班組留下了可圈可點(diǎn)的、實(shí)實(shí)在在的政績。表現(xiàn)特別好的提拔，完成工作目標(biāo)的留任，不勝任的就地免職。這樣一來，就把導(dǎo)向放在了干好現(xiàn)在從事的工作上，放在了“為官一任，造福一方”上，讓班組長們意識到干得不出色不僅不能提拔，而且也難逃下臺的命運(yùn)，這就是“負(fù)激勵”的魔力。