一個新建電力工程，只有生產(chǎn)準備工作做好了，才能真正實現(xiàn)從基建期到運營期的平穩(wěn)過渡。要搞好生產(chǎn)準備工作，必須進行有效的員工績效管理。

　　有效的績效管理應當是一個完整的循環(huán)流程，涵蓋績效目標確定、績效計劃制訂、績效溝通和輔導、績效診斷和改進、績效文檔建立、績效激勵和績效評估等內(nèi)容。華潤電力湖南有限公司基建期目標包括安全、質(zhì)量、進度、造價和電價五大目標，公司管理層非常重視績效管理，薄化內(nèi)部縱向和橫向邊界，實行無障礙溝通，自上而下將公司目標層層分解，得到部門和員工的績效目標。生產(chǎn)準備的績效目標有其側(cè)重，安全、質(zhì)量目標主要是確保調(diào)試的安全和質(zhì)量、同時兼顧工程的安全和質(zhì)量，進度目標即按一級網(wǎng)絡圖開展生產(chǎn)準備工作，造價目標指既要控制生產(chǎn)準備費用又要降低調(diào)試的水、煤、油、電消耗，電價目標體現(xiàn)在力爭較高的上網(wǎng)電價及與南方電網(wǎng)公司培育良好的客戶關系。明確了生產(chǎn)準備的績效目標，再根據(jù)各自的崗位職責，中層管理者和員工通過交流溝通，共同制定個人的關鍵績效指標（KPI），因KPI指標來源于公司的戰(zhàn)略目標，每個人都非常清楚自己的工作對公司有什么貢獻，大大增強主人翁責任感和工作積極性。中層管理者和員工再根據(jù)績效目標和KPI指標，制定自己的績效計劃，采用KPI指標進行動態(tài)績效管理，務求達成個人的績效目標，并最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

　　為改進績效，負責生產(chǎn)準備的中層管理者每三個月應主動與每個下屬進行一次面對面的績效溝通，了解員工績效目標的進展和KPI指標的執(zhí)行情況，找出影響績效的障礙并設法消除，對員工進行必要的績效輔導，幫助他們提高績效。而且生產(chǎn)準備的工作重點隨時間的推移會發(fā)生變化，員工也會因個人素質(zhì)差異出現(xiàn)績效目標不能達到的情況，此時應調(diào)整個人的績效目標或績效計劃，以保證組織目標的實現(xiàn)。
 
　　績效激勵是績效管理的一個非常重要環(huán)節(jié)，華潤特色的“行動學習”是最好的績效激勵手段，能增強員工對華潤文化和價值觀的認同。負責生產(chǎn)準備的中層管理者應組織制定績效激勵制度，明確告訴員工哪些是組織禁止的、哪些是組織期望的，列舉具體的行為和結果，如培訓考試不及格將會被罰款、減少調(diào)試燃油為公司降低造價將會受到獎勵等等，尤其對為達到華潤標桿有重要貢獻、為股東創(chuàng)造最大價值的人進行重獎，激勵員工發(fā)揮聰明才智向組織目標努力工作。有時中層管理者還應根據(jù)實際情況及時調(diào)整組織的期望和進行必要的授權。為使績效激勵產(chǎn)生效果，管理者應持續(xù)跟蹤、考核和進行獎懲，一定要保證時效性，做到令行禁止，對組織期望的結果或行為按制度獎勵或口頭表揚，對組織禁止的行為或結果立即處罰。關注員工的職業(yè)發(fā)展并為其創(chuàng)造條件，滿足其事業(yè)期望，也是中層管理者進行員工績效激勵的有效方式之一。
 
　　按以上環(huán)節(jié)搞好了生產(chǎn)準備的績效管理，并進行了績效文檔記錄，年終的績效評估就成了例行公事，重點在于關注來年績效管理的持續(xù)改進。