煤礦經(jīng)濟(jì)效益的好壞取決于生產(chǎn)成本的管控，根據(jù)煤炭企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和作業(yè)成本分析的結(jié)果來(lái)看，在煤炭企業(yè)成本構(gòu)成中安全投入一般是國(guó)家強(qiáng)制性的規(guī)定，基本屬于不可控費(fèi)用，開(kāi)拓掘進(jìn)的巷道的工程量和材料消耗也基本屬于固定的，機(jī)械設(shè)備的折舊費(fèi)用也屬于固定費(fèi)用，隨著礦井機(jī)械化水平的不斷提高，幾乎每項(xiàng)作業(yè)的成本構(gòu)成中，都涉及到薪酬和設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用，因此煤炭集團(tuán)煤礦成本管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是：一加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和配件質(zhì)量管理，減少設(shè)備誤時(shí)，提高作業(yè)線的勞動(dòng)效率；二是建立科學(xué)的薪酬管理體系，通過(guò)薪酬激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)責(zé)任心，激發(fā)員工的潛能，提高安全管理水平和勞動(dòng)工效；三是加強(qiáng)物資質(zhì)量管理，降低生產(chǎn)過(guò)程中的材耗；四是加強(qiáng)煤質(zhì)管理，創(chuàng)造更多的效益和價(jià)值。
        一、煤礦成本管理的類型及主要措施探討
        1. 安全成本管理
        安全是煤礦的“天字號(hào)工程”， 歷次安全事故案例分析的結(jié)果表明，安全事故發(fā)生的原因主要有以下幾個(gè)方面：一是安全投入不足，設(shè)施不完備，造成的責(zé)任事故；二是員工的責(zé)任心不強(qiáng)，疏忽大意造成的安全責(zé)任事故；三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)安全意識(shí)不強(qiáng)，冒險(xiǎn)違章者違規(guī)指揮，造成的責(zé)任事故；四是員工素質(zhì)低，違章違規(guī)作業(yè)釀成的責(zé)任事故；五是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重生產(chǎn)輕安全，對(duì)安全隱患不排查、不處理，存在僥幸心理，而釀成的過(guò)失責(zé)任事故，不可控的自然事故極少。基于上述原因，我認(rèn)為煤礦的安全成本管理應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手，實(shí)現(xiàn)安全成本的避免。
        （1）加強(qiáng)職工的安全培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。有關(guān)部門的研究成果表明，員工的素質(zhì)每提高1%，百萬(wàn)噸死亡率下降0.94個(gè)百分點(diǎn)，也就是講員工的培訓(xùn)投入對(duì)控制和避免安全事故成本來(lái)講是一本萬(wàn)利的，因此從建立和完善員工的崗位責(zé)任制入手，加強(qiáng)各崗位的應(yīng)知應(yīng)會(huì)和手指口述等崗位技能的培訓(xùn)，以及處理應(yīng)急問(wèn)題的能力，通過(guò)業(yè)務(wù)考核，淘汰不合格的員工，給在崗員工以壓力，督促員工自覺(jué)提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。
        （2）變安全事故成本為薪酬正激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)安全成本的避免。從安全事故發(fā)生的原因可以看出，絕大多數(shù)事故是責(zé)任事故，只要企業(yè)的干部和員工提高安全意識(shí)，增強(qiáng)責(zé)任心，安全事故是可控可防的，也是完全可以避免的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，最有效的調(diào)節(jié)手段就是經(jīng)濟(jì)杠桿，對(duì)煤炭集團(tuán)的煤礦來(lái)講，由于煤礦采用委托生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)單位工人的素質(zhì)參差不齊，素質(zhì)相對(duì)較低，追求經(jīng)濟(jì)利益最大化是其最重要的選擇，因而薪酬成為調(diào)節(jié)煤礦高危崗位責(zé)任心和積極性最有效的措施。為了提高員工的安全意識(shí)，可通過(guò)建立安全獎(jiǎng)勵(lì)基金，安全與效益工資掛鉤，實(shí)行嚴(yán)格的安全獎(jiǎng)懲等措施，提高安全薪酬的比重，使其占到員工效益工資的30～40%，提高員工的安全意識(shí)，特別是提高高危崗位和安全生產(chǎn)管理人員的責(zé)任心。通過(guò)薪酬的正激勵(lì)和制度引導(dǎo)，變?cè)瓉?lái)的要我講安全為我要保安全，以實(shí)現(xiàn)安全事故成本的避免，打造一個(gè)管理出安全，安全出效益，監(jiān)督保安全的煤礦安全保證體系。
        （3）建立安全隱患排查機(jī)制，從源頭上杜絕安全事故。安全事故發(fā)生的根本原因是存在安全隱患，建立安全隱患排查機(jī)制和責(zé)任追究制，從源頭上消滅安全隱患，杜絕安全事故的發(fā)生。
        （4）完善安全設(shè)施投入，提高安全保障能力。提高員工的責(zé)任心和加強(qiáng)安全隱患的監(jiān)察等途徑，提高安全的保障能力和安全管理水平，避免安全事故的發(fā)生。
        2．優(yōu)化煤礦設(shè)計(jì)降低成本
        我們認(rèn)為，煤礦企業(yè)降成本、挖潛力的重點(diǎn)在井下，礦井開(kāi)采設(shè)計(jì)是影響生產(chǎn)成本的重要因素，因此煤炭企業(yè)的成本管理要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的有機(jī)結(jié)合。充分發(fā)揮技術(shù)部門和工程技術(shù)人員的職能和作用，全面加強(qiáng)技術(shù)管理，依靠技術(shù)進(jìn)步，探索改革傳統(tǒng)的支護(hù)方式，尋找替代投入材料，降低生產(chǎn)成本。在工程布置方面，要從控制消耗、降低成本的角度，加強(qiáng)技術(shù)方案的經(jīng)濟(jì)性分析，根據(jù)礦井實(shí)際情況，對(duì)每一采區(qū)、每一采面的布置，綜合考慮采、掘、運(yùn)、提、排等工藝方法和流程，制定出系統(tǒng)合理的開(kāi)拓布局方案，盡最大可能地降低掘進(jìn)率，堅(jiān)決杜絕無(wú)效進(jìn)尺，減少巷道的二次維修和擴(kuò)修，形成設(shè)備、人力、能耗等方面成本最低的設(shè)計(jì)方案，從而使成本管理與技術(shù)管理相互融匯，相互促進(jìn)。
        合理地安排開(kāi)拓、掘進(jìn)工作量，保證生產(chǎn)的正常接替。合理的開(kāi)拓掘進(jìn)提前量，是煤炭企業(yè)采掘正常接替的關(guān)鍵，但是如果開(kāi)拓和掘進(jìn)作業(yè)工程提前量太大，不僅要提前占用大量的資金，而且還要增加大量的巷道維護(hù)費(fèi)用，增加企業(yè)的成本，因此要合理的安排采掘工作量，使其既不耽誤生產(chǎn)的接替，又不提前占用企業(yè)資源，造成浪費(fèi)。按照煤礦礦井設(shè)計(jì)規(guī)范和煤炭企業(yè)的慣例，開(kāi)拓煤量是指通向采區(qū)的全部開(kāi)拓巷道所圈定的可采儲(chǔ)量，開(kāi)拓煤量為礦井年產(chǎn)能的2～5倍；準(zhǔn)備煤量是指在開(kāi)拓煤量范圍內(nèi)，為采面生產(chǎn)服務(wù)所必需的采區(qū)運(yùn)輸巷道、采區(qū)回風(fēng)巷道及采區(qū)上山等掘進(jìn)巷道工程所圈定的煤量，一般為年產(chǎn)量的0.8～1倍；回采煤量是指在準(zhǔn)備煤量范圍內(nèi)，為采區(qū)上山、中間巷道（工作面運(yùn)輸巷和工作面回風(fēng)巷）和回采工作面切割眼等掘進(jìn)巷道所圈定的煤量，只要安裝設(shè)備后，工作面即可正式回采，一般為煤礦4～6個(gè)月的的產(chǎn)煤量。
        3．薪酬管控
        薪酬在煤礦企業(yè)的成本中一般占到30%左右，是煤炭企業(yè)管理的重點(diǎn)。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，而薪酬又是調(diào)動(dòng)人的積極性最有效的工具，在管理中可以起到“四兩撥千金的作用”，因此通過(guò)建立科學(xué)的薪酬管理體系，激發(fā)廣大職工的潛能，是成本管理的核心。薪酬管理要按照“效益優(yōu)先，兼顧公平”的原則，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜，以強(qiáng)化管理責(zé)任為中心，不同的基層作業(yè)隊(duì)和不同的工種，按照其工作目標(biāo)采用不同的效益工資計(jì)算考核辦法，以國(guó)家政策為基礎(chǔ)，提高效益工資的比重，工資計(jì)算辦法簡(jiǎn)單化，工資分配公開(kāi)化，提高工作分配的透明度。
        （1）開(kāi)拓和掘進(jìn)隊(duì)。其主要職能為保質(zhì)保量完成礦井的開(kāi)拓掘進(jìn)進(jìn)尺，保證礦井的正常接替。其工資主要與安全、進(jìn)尺、材耗、質(zhì)量掛鉤。為了提高巷道進(jìn)尺質(zhì)量，杜絕不合格工程，對(duì)巷道進(jìn)尺實(shí)行月度考核法。不合格巷道不予驗(yàn)收，不計(jì)工資，
        （2）采煤隊(duì)。在保證安全的前提下，多出煤，出好煤，提高資源的回采率。其工資主要與產(chǎn)量、綜采面質(zhì)量、安全、煤質(zhì)、材耗、回采率掛鉤。
        （3）通風(fēng)維修隊(duì)。其主要職能是對(duì)巷道和通風(fēng)系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)修理，保證礦井通風(fēng)系統(tǒng)和行人運(yùn)輸路線的暢通。因此對(duì)其考核的主要指標(biāo)應(yīng)當(dāng)為巷道和通風(fēng)設(shè)施的完好率和材料消耗。其人員和材耗定額應(yīng)當(dāng)與巷道和通風(fēng)線路的長(zhǎng)度聯(lián)系起來(lái)。對(duì)其應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)日常考核。
        （4）運(yùn)輸隊(duì)。其主要職能是將采煤隊(duì)、掘進(jìn)隊(duì)等井下作業(yè)單位需要的原材料運(yùn)送到作業(yè)場(chǎng)地，同時(shí)將采煤隊(duì)生產(chǎn)的原煤和開(kāi)掘隊(duì)開(kāi)采的煤矸石和原煤運(yùn)送到平地，實(shí)際上是一個(gè)井下后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)。
        為了體現(xiàn)運(yùn)輸隊(duì)為采掘一線的服務(wù)職能，提高運(yùn)輸隊(duì)的服務(wù)意識(shí)，建立內(nèi)部契約制度，由于運(yùn)輸設(shè)施影響采掘面工作的，運(yùn)輸隊(duì)要彌補(bǔ)影響采掘隊(duì)的工資。
        （5）機(jī)電隊(duì)。是為生產(chǎn)一線服務(wù)的機(jī)電專業(yè)隊(duì)，即主要職能是保證機(jī)電設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)其考核除其直接管理的大型綜合設(shè)備外，還擔(dān)負(fù)著個(gè)生產(chǎn)作業(yè)單位使用的機(jī)電設(shè)備的大型維護(hù)和修理工作。其工資分為井上部分和井下兩部分，對(duì)其可采用市場(chǎng)化管理，實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算有償服務(wù)。
        機(jī)電部設(shè)備管理人員實(shí)行崗位工資制，將設(shè)備三率作為其主要考核指標(biāo)
        4. 物資質(zhì)量管理
        設(shè)備和物資采購(gòu)的管理包括物資的計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、價(jià)格管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和領(lǐng)用管理四個(gè)方面，利用企業(yè)內(nèi)部的信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)物資的臺(tái)帳與財(cái)務(wù)部門的材料帳信息共享，隨時(shí)核對(duì)，保證帳卡物三對(duì)照。根據(jù)物流的走向形成：計(jì)劃-采購(gòu)-驗(yàn)收-倉(cāng)儲(chǔ)-領(lǐng)用-反饋-考核，這樣一個(gè)閉環(huán)的內(nèi)部控制制度。其中質(zhì)量管理是煤炭企業(yè)生產(chǎn)和成本管理的重要內(nèi)容，材料消耗決定于材料的質(zhì)量，設(shè)備質(zhì)量決定設(shè)備的運(yùn)行效率，提高設(shè)備運(yùn)行效率減少誤工誤產(chǎn)時(shí)提高工效的關(guān)鍵?；鶎雨?duì)、崗位作為設(shè)備和材料的使用者或消耗者，又是質(zhì)量的受害或受益者，以此作為質(zhì)量監(jiān)督的節(jié)點(diǎn)形成質(zhì)量閉環(huán)控制系統(tǒng)和計(jì)劃控制之系統(tǒng)。
        （1）物資采購(gòu)計(jì)劃管理。由煤礦機(jī)電部根據(jù)生產(chǎn)物資需用情況編報(bào)物資采購(gòu)計(jì)劃，要建立明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以避免生產(chǎn)部門盲目編制物資需求計(jì)劃，造成物資超儲(chǔ)積壓。
        （2）質(zhì)量監(jiān)督。建立從驗(yàn)收到領(lǐng)用全過(guò)程的質(zhì)量監(jiān)督體系。通過(guò)制度建設(shè)，明確采購(gòu)、驗(yàn)收、倉(cāng)儲(chǔ)和使用各環(huán)節(jié)工作人員的權(quán)利和責(zé)任。對(duì)耗用物資的一線區(qū)隊(duì)實(shí)行工資與材耗掛鉤的辦法，用經(jīng)濟(jì)手段加強(qiáng)物資采購(gòu)價(jià)格和質(zhì)量的管控，建立閉環(huán)的物資采購(gòu)質(zhì)量和價(jià)格管控體系。
        （3）物資采購(gòu)價(jià)格管理。采購(gòu)成本包括：采購(gòu)價(jià)、運(yùn)費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)用、質(zhì)量等。在實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)的基礎(chǔ)上，對(duì)物資供應(yīng)模擬市場(chǎng)運(yùn)行，物資質(zhì)量采用質(zhì)量管理的追究制以外，物資管理人員的工資實(shí)行與采購(gòu)價(jià)格掛鉤的辦法。
        為了彌補(bǔ)招標(biāo)采購(gòu)制度的不足，建立采購(gòu)成本考核制度作為對(duì)招標(biāo)采購(gòu)制度的補(bǔ)充。對(duì)物資實(shí)行計(jì)劃價(jià)管理，以上年度的物資實(shí)際采購(gòu)成本為基礎(chǔ)，加當(dāng)年國(guó)家公布的物價(jià)上漲指數(shù)作為當(dāng)年的物資計(jì)劃價(jià)，以材料成本差異（實(shí)際采購(gòu)價(jià)與計(jì)劃價(jià)的差額）作為對(duì)物資采購(gòu)人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，與采購(gòu)人員的薪酬掛鉤。每年終結(jié)材料綜合成本低于計(jì)劃價(jià)的，企業(yè)可從材料成本差異中提取一定比例作為采購(gòu)人員的獎(jiǎng)勵(lì)；材料綜合成本高于計(jì)劃值，按差異額的一定比例由物資管理人員承擔(dān)。加強(qiáng)物資管理人員的責(zé)任意識(shí)，變“花別人的錢辦別人的事”為“花自己的錢辦自己的事”高效體制。
        （4）材耗的控制。由生產(chǎn)一線單位記錄員負(fù)責(zé)逐班在內(nèi)部管理信息網(wǎng)上，公布人員出勤、物資領(lǐng)用、進(jìn)尺驗(yàn)收等相關(guān)基礎(chǔ)資料，材料剩余的本班跟隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)簽字結(jié)轉(zhuǎn)下一班考核，記錄員憑交接記錄核定當(dāng)班成本和工效。材料價(jià)格按照計(jì)劃價(jià)考核，月底分班累計(jì)考核，計(jì)算兌現(xiàn)工資獎(jiǎng)金。簡(jiǎn)化工資計(jì)算辦法，提高工資的透明度，利用薪酬分配機(jī)制的引導(dǎo)作用，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作效率。
        5. 煤質(zhì)和產(chǎn)量管理
        由集團(tuán)檢驗(yàn)中心和技術(shù)部門對(duì)煤質(zhì)和產(chǎn)量進(jìn)行考核，每班由生產(chǎn)技術(shù)部門和檢驗(yàn)部門隨機(jī)抽查。形成“采面生產(chǎn)--煤場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)--銷售--用戶”這樣一條煤質(zhì)、原煤產(chǎn)量管理鏈條和反向的責(zé)任追究鏈條。水分和煤矸石超標(biāo)的，雙倍扣減當(dāng)班產(chǎn)量，建議運(yùn)用煤質(zhì)管理鏈條，明確生產(chǎn)單位煤質(zhì)監(jiān)督管理責(zé)任，督促增強(qiáng)員工的煤質(zhì)責(zé)任意識(shí)，提高企業(yè)的商品煤質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，避免企業(yè)煤渣頂產(chǎn)量，造成企業(yè)資源和社會(huì)資源的浪費(fèi)。
        二、作業(yè)成本法是煤礦成本管控的有效手段
        運(yùn)用作業(yè)成本法加強(qiáng)煤礦企業(yè)成本的管控，解決成本管理失真失控等問(wèn)題，是煤礦實(shí)現(xiàn)從粗放型管理向精細(xì)化管理、提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，是促進(jìn)煤礦安全生產(chǎn)健康發(fā)展的重要舉措。加強(qiáng)成本管控的基礎(chǔ)是要有準(zhǔn)確的成本核算信息，成本核算人員應(yīng)熟悉煤礦生產(chǎn)工藝流程，應(yīng)深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，摸清成本管控的重點(diǎn)及難點(diǎn)，提出成本控制的有效措施。
        實(shí)行作業(yè)成本管理，實(shí)現(xiàn)煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理由粗放型向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，是煤礦實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)的有效途徑，由于煤炭集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者自身素質(zhì)的制約和成本管控經(jīng)驗(yàn)的缺乏，要想使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，把可控成本降下來(lái)，還有很多的工作要做。本文作者由于水平有限，加之基礎(chǔ)資料不足，研究還比較膚淺，對(duì)成本管控探討的深度還不夠，希望借此給煤炭集團(tuán)所屬煤礦的成本管控提供一點(diǎn)借鑒，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)降本增效、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力盡自己的一份微薄之力。