工程項(xiàng)目的管理，是一個(gè)復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及進(jìn)度、質(zhì)量、投資、合同、人員、風(fēng)險(xiǎn)、圖紙文檔等多方面的工作，眾多的參與部門和單位如設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備物質(zhì)、運(yùn)營(yíng)等，使溝通和協(xié)調(diào)的工作困難。為此，項(xiàng)目管理應(yīng)運(yùn)而生，項(xiàng)目管理是50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)劃管理方法，一出現(xiàn)就引起了舉世矚目。1957年美國(guó)杜邦公司把這種方法應(yīng)用與設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)，1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年。
　　然而，1999年5月開工的泉廈機(jī)電工程至今尚未竣工。這個(gè)原先預(yù)期在半年時(shí)間完工并且受到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、原先被指望成為樣板工程的項(xiàng)目為何久拖未決呢？筆者曾經(jīng)作為業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部的成員，對(duì)此深有體會(huì)。

　　讓我們首先走進(jìn)承包商的項(xiàng)目工作室，一堆堆的甘特圖，進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)及資源分配圖盡收眼底，桌上厚厚的質(zhì)量保證體系、進(jìn)度保證體系隨處可見。很顯然，承包商對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的掌握如：PERT、S-曲線、資源直方圖是很了解的，那么，又是什么阻礙了工程的進(jìn)度呢？難道是承包商的資質(zhì)（即施工能力）有問題？答案顯然是否定的。因?yàn)楦＝I(yè)主當(dāng)時(shí)就嚴(yán)格執(zhí)行了招投標(biāo)制度，承包合同制及施工監(jiān)理制。可以這么說(shuō)，這家承包商是當(dāng)時(shí)精挑細(xì)選的性價(jià)比最優(yōu)秀的一家。那么究竟是什么影響了工程進(jìn)度？筆者以為，工程進(jìn)度的拖延源于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法的癥結(jié)所致，而承包商恰恰采用的是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法，這也就不可避免地導(dǎo)致工程項(xiàng)目的失敗。那么，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的癥結(jié)是什么呢？筆者以為，就泉廈項(xiàng)目而言，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理主要存在三大缺陷，現(xiàn)逐一分析：

　　缺陷之一：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理忽視了業(yè)主滿意的重要性業(yè)主滿意常被當(dāng)作是一種事后考慮或根本不加考慮的問題。承包商大部分的精力都集中在滿足時(shí)間、預(yù)算和性能指標(biāo)這三個(gè)著名的限制條件上，他們?cè)u(píng)價(jià)項(xiàng)目成功與否主要是看他是否滿足工期、預(yù)算與性能指標(biāo)的要求，而不是看是否能夠讓業(yè)主完全滿意。也許有人會(huì)說(shuō)：“注重三個(gè)限制條件與讓業(yè)主滿意是完全一致的，因?yàn)槠渲械谌齻€(gè)限制條件：——性能指標(biāo)——應(yīng)該包含了業(yè)主的需要和要求?！?/p>

　　然而，在實(shí)踐中這些性能指標(biāo)并不能充分反映業(yè)主的需求，因?yàn)槟切┲贫ㄖ笜?biāo)的專家們往往缺少現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，只憑自己的個(gè)人興趣和經(jīng)驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)和選購(gòu)設(shè)備。他們常傾向于設(shè)計(jì)一些令同行專家們羨慕的東西。實(shí)際情況是，設(shè)計(jì)圖畢竟與施工圖不是一回事。而如何使性能指標(biāo)更加完善，更加符合現(xiàn)場(chǎng)的需要，這些工作實(shí)際上已不可避免地要求承包商來(lái)完成了。我們以泉廈項(xiàng)目為例可以清楚地說(shuō)明這一點(diǎn)，泉廈緊急電話系統(tǒng)使用的是法國(guó)Alcatel緊急電話系統(tǒng)，但是該系統(tǒng)自開通以來(lái)，便出現(xiàn)了下端分機(jī)聲音小，以及上端主機(jī)背景噪聲大這二大頑癥。當(dāng)然承包商也意識(shí)到這點(diǎn)，并派一名工程師長(zhǎng)駐現(xiàn)場(chǎng)加以解決。但是，經(jīng)過了將近一年的時(shí)間，問題始終得不到解決，這期間，由于業(yè)主認(rèn)定，這是設(shè)備調(diào)試產(chǎn)生的問題，并不是設(shè)備固有缺陷，于是一再要求承包商盡快派法國(guó)Alcatel總部的工程師前往現(xiàn)場(chǎng)解決。但是，業(yè)主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分機(jī)聲音小以及主機(jī)背景噪聲大都是事實(shí)，但他們的性能指標(biāo)都符合合同的技術(shù)規(guī)范要求，也就是說(shuō)，設(shè)備已經(jīng)滿足了合同設(shè)計(jì)的需求，言下之意，業(yè)主使用是否滿意，他是不管的。經(jīng)過測(cè)試，現(xiàn)場(chǎng)的分機(jī)聲量級(jí)都在90分貝附近，這確實(shí)剛剛好滿足技術(shù)規(guī)范的最低要求（技術(shù)規(guī)范的要求≥90分貝）。實(shí)際情況是，高速公路上車輛嘈雜，要使上下端（即主機(jī)與分機(jī)）能正確溝通，分機(jī)的聲能級(jí)都要在96分貝以上，而90分貝事實(shí)上只是個(gè)理論數(shù)值。最后，經(jīng)過業(yè)主的嚴(yán)正交涉，承包商終于同意派法國(guó)Alcatel總部工程師前往現(xiàn)場(chǎng)解決，經(jīng)過短短二天的時(shí)間，法國(guó)工程師很成功地解決了這兩個(gè)頑癥。這里有一個(gè)有趣的時(shí)間對(duì)比：要求徹底解決這兩個(gè)頑癥的文件在我們的工地協(xié)調(diào)會(huì)，監(jiān)理通知以及遺留問題報(bào)告會(huì)上始終擺上議題長(zhǎng)達(dá)二年之久，但是頑癥的解決卻只花了兩天。兩天對(duì)兩年，令人想笑也想哭。其實(shí)，在泉廈項(xiàng)目，諸如此類的問題比比皆是，如天棚信號(hào)燈的亮度問題等。

　　那么，為什么必須考慮以業(yè)主滿意為中心的問題，就已經(jīng)有了許多不容質(zhì)疑的答案。首先，業(yè)主是投資方，追求好的設(shè)備和優(yōu)質(zhì)服務(wù)是業(yè)主的永恒目標(biāo)。達(dá)不到業(yè)主的滿意程度，業(yè)主是不可能白白花錢的。這方面的例子俯拾皆是。例如，在商業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，日本人通過注重讓用戶滿意，得以在市場(chǎng)上擊敗那些自以為是的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有一個(gè)發(fā)生在汽車工業(yè)的生動(dòng)事例，日本人不僅注重質(zhì)量，推出“全副裝備”的汽車（即美國(guó)公司通常作為備選部件出售的那些部件），而且特別注重提供周到的售后服務(wù)，其結(jié)果是在市場(chǎng)份額上日本公司占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。筆者以為，面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，項(xiàng)目管理完全可仿造商戰(zhàn)中的“打服務(wù)仗”、“打品牌仗”等戰(zhàn)略。其次，強(qiáng)調(diào)以業(yè)主為中心增加了再次合作的可能性。若項(xiàng)目成員盡量讓業(yè)主滿意，他們的努力將會(huì)受到業(yè)主的贊賞。業(yè)主則會(huì)考慮通過再次同項(xiàng)目組開展業(yè)務(wù)以示回報(bào)。其三、讓業(yè)主滿意意味著能更快地結(jié)束項(xiàng)目。真正意義上地實(shí)現(xiàn)雙贏。每一個(gè)有項(xiàng)目經(jīng)歷的人都會(huì)碰到類似的情況：業(yè)主拒絕在接收項(xiàng)目的成果上簽字，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為還存在某種問題。例如，他們也許會(huì)覺得項(xiàng)目成果沒有完全具備所承諾的特點(diǎn)或在質(zhì)量上有缺陷。這種僵局的結(jié)果便是項(xiàng)目的拖延，最終導(dǎo)致項(xiàng)目末期付款的延期支付或增加額外的開支。更多地關(guān)注業(yè)主的感受則會(huì)減少類似事件發(fā)生的可能性。